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“创新图书馆”第五期，创新工场同事庄春光推荐——《原则》。
《原则》这本书已经火了两年，对我来说最重要的是两点：信息爆炸时刻的组织决策策略及如何提升组织和个人的学习能力，前者是基于后者形成的。
在书中，达利欧提出了提升学习能力的“目标-找出问题-诊断问题-规划方案-坚定执行”的五步法，看起来和一般的经验总结没什么区别，但要实际产生成效，需要有“极度开放+极度真实”的个人价值观和企业文化基础，并不断重复这一过程。
国内优秀企业中，华为的基本法，阿里的企业文化，以及联想的复盘方法论，都与这个方法和价值观基础有异曲同工之处。这说明了方法的普适性，但同时也说明直接套用的不可行。
信息爆炸时刻的组织决策策略，达利欧用一套精密的算法，保证在听取大多数人意见的情况下，保证专业人士的加权，形成更科学的组织决策。这也同样需要“极度开放+极度真实”的个人价值观和企业文化基础，并不断积累数据来让“加权”更加科学，这点充满了达利欧的理性思维。
简单说：很好很清晰的理念，但需要强大的企业文化和执行力，以及一个理性决策者强力推行，才有可能获益。
“这种变态的组织我们可以给他取个名字，叫‘邪教’。所以30%桥水的雇员干不了两年就要走——邪教嘛，你要么同流合污、要么全然异化。”
桥水基金的总舵主雷·达里奥（RayDalio)，作为我们老达家的杰出代表，我对其敬仰已久。达叔出了一本书，叫做《原则》（Principles），号称毕其一生之精华。于是我就赶紧买来并一读为快——结果啊结果，发现是一锅鸡汤，而且还是做新疆手抓饭用的那种超级大锅。玩笑归一边。其实在这锅大鸡汤中，达叔肯定是有料的，《原则》在桥水内部是员工必读书籍，时不时还要给个测验搞个案例分析，可以说得上是桥水的宪法。而在这本书里，我个人认为他讲得比较到位的是关于如何做决策（decisionmaking）的问题。决策为啥重要这个不言而喻。其实说白了投资就是做决策——想要投资干得好，不需要你百米跑进12秒，不需要你练习个小时，不需要你知道上海每天凌晨4点的样子，只要你有一技之长——会决策，你就能躺着赢。你甚至都不需要是个人，哪怕就是只八爪鱼——只要你决策的成功率高，你的价值就能无比大。章鱼保罗预测南非世界杯的14场比赛的胜负，中了12场，于是它就出了大名，避免了一般章鱼难以逃脱的被人红烧吃掉的命运。当然作为一个神志清醒的人你肯定不会认为一只八爪鱼真的有预测和决策的能力；章鱼不能思考，但是人能。达叔认为他之所以能如此飞黄腾达，不外乎于借助了这么一个决策模型：思考（thinking）→原则（principles）→算法（algorithms）——你看这不是鸡汤是啥，但是你仔细一瞅不对还的真有与众不同之料，这里算法是个什么鬼？那就大致分两部分来讲一下：个体性决策和群体性决策（他书里没有这个分法，这是我自己整理的）。一、关于个体性决策达里奥对自己的定位是——职业决策者，每天啥事也不干，就决策。这种境界我反正也无法体会，毕竟我这种小喽喽是职业执行者。对于个体性决策其实本书着墨不多（主要讲群体性决策会比较多一点，这个后面会重点介绍）。《原则》里主要讲了如何处理信息，并降低情绪对于决策的影响。有两个重点要划：一是毛估估（by-and-large），不求精确；二是捕捉重要关系，对情境进行合成（synthesizethesituation）。我们每天都要与大量信息狭路相逢，除了要筛选出重要信息以外，对信息的处理方法也尤为关键。达叔认为我们受到的教育都是要求精确的，你考数学的时候计算题肯定会算到小数点后面几位，如果你回答说：毛估估大概是1吧，那批卷老师一定心想我也毛估估这题大概给你个1分吧。受到此类教育摧残的我们，对于毛估估没有天然的本能，导致能力匮乏。但这其实对我们决策过程是个障碍。比如处理X，正常人看到后的第一反应是找计算器；但是很少人会把简化到，简化到，得出结论毛估估大概是00（精确结果是）。被精确化教育洗脑的人会直觉地认为要好过00，但在大多数情况下这种精确没有意义，是我们决策的噪音，是猪队友。而毛估估却反而是个能carry我们的好队友，因为你在做一个重要决策的时候需要去弄懂的东西实在太多了，毛估估能帮尽可能去弄清更多方面，而不是在某一方面弄得更清。第二，是捕捉重要关系并合成情境。这个达叔在书里举了个例子，比如我们开一家冰淇淋店，在一天的经营中我们会遇到很多“点点”（点点这个小魔鬼后文还会出现），比如W表示销售收入、X表示客户体验评分、Y表示媒体与评价等，Z表示员工投入度（staffengagement），这些点之间可能彼此促进但也完全可能彼此拖累，比如某一天冰淇淋大卖W爆好，但是因为顾客排队时间很长导致X降低。那我们要如何处理信息并且把握大局（thebigpicture）？我们可以用时间轴将情境进行合成。比如我们经过一天的营业得到了八个点点的表现数据，有些好有些坏，我们可以将其进行某种排序，得到下面这串数据（以下下三张图皆来源于《原则》一书）。
然后可以用时间轴将每一天的数据排列起来。
从上面这张比较混沌的图中，我们可以通过计算机算法（当然这个例子比较简单你肉眼都能看得出来），将情境合成出来，捕捉出主要关系。
这样我们就能得出合成后的情境关系：客户体验反馈正在越来越好。对于大多数人而言，通过时间轴将情境合成起来其实并不算是本能，需要多加练习（在大数据软件的帮助下），而这一招能对决策的有效性带来攻玉之助。二、关于群体性决策（变态的来了）
大家都知道民主好，一人一票；但其实民主只是坏制度里的比较不坏的制度，就如那句虽然不是丘吉尔原创却被他发扬光大的话一样。对于很多问题，你的决策其实不能搞这种单细胞的民主。比如大英帝国决定要不要脱欧。政治正确的说法是：人人平等是普世价值，那当然应该一人一票，人人同权；但是我们如果仅仅考虑决策的正确性，为了加大决策正确的概率，一人一票、同票同权其实是不合理的。很多人哪里搞得清楚脱欧的真实意义，某个在街上卖茶叶蛋的大爷投个赞成票就能把首相卡梅伦的反对票给咔嚓掉，你只需要两个卖茶叶蛋的大爷，就能彻底淹没掉卡梅隆的意见。但是没办法，同票同权是政治正确；不过你在经营公司的时候就没必要搞这种单细胞的民主。比如桥水用的制度是“创见上的贤人政治”（ideameritocracy）。用达叔自己的语言来组织，就是将一帮冰雪聪明、独立思考的人拉拢起来让他们互相不同意，搞出各种创见，然后最后通过靠谱度加权（believability-weighted）的方式进行表决。追求的是“极端真相”（radicaltruth）和“极端透明”（radicaltransparency）。我对着电脑鳖了很久要如何翻译believability-weighted，最后想想还是翻译成“靠谱度加权”最靠谱。靠谱度加权，简单点说就是你这个人如果靠谱，那么你说的话你的意见分量就重一点；如果你这人不靠谱，那就人飘言轻。你会说这看起来不是理所当然的事情么？但是人类历史上其实很少实践这个理念，因为要执行很困难。而最容易执行的就是每人一票的民主或者没人有票的dictatorship（这词出于某些原因我实在没法翻译）。当然，达里奥觉得这些都太粗暴。执行困难显而易见。怎么来决定一个人的靠谱程度？这里就是桥水开始搞邪教的地方了。1.所有的会议录像下来，由专（机器）人进行分析，人机对打；2.开会的时候每个人端着个iPad，用一个叫点点（dots）的app互相评分，人人对打。讲一下点点。点点是桥水众多阶级斗争app工具里的一个典型——其实不止是在开会时，在任何时候任何场合，只要你感觉来了感觉对了，你就可以通过点点对你的同事进行铁面无私的大众点评。点评的个人特质多达项以上，比如strategicthinking（策略化思考）啊、dealingwithambiguity（对模糊化情况的处理能力）啊，不同工种所对应的特质也不同。一般是1到10分你给他/她打分，7分就是个平均水平，然后你还可以追加一点文字评语。所有的点评，比如打分人的ID（所以是实名制的）、分数、追加的附言评语都会被永久保存。每一个点评被称为一个dot，某个人身上可能挂满了dot——比如桥水的联席CIO身上就挂了约有10多个点。然后这些点会和你的KPI啊、你的度无死角表现评估啊、你的测试成绩啊等等结合起来，最终形成你的究极战力——你的“靠谱度”（believability）。玩过足球游戏FIFA的人都知道所有的球员都有各种数据评分：速度啊射门啊对抗啊种种方面；而桥水这就是等于在现实中把人给彻底数据化了。靠谱度不是目标，而是甬道；有了靠谱度，就可以为决策过程进行加权了。开会的时候大家投票，投票结果根据靠谱度一加权，就能最终形成决策结果。靠谱的人投票的分量就要重，不靠谱的人投票就轻于鸿毛。除了决策以外，由于点点是个动态即时的打分系统，所以你就比较容易监控你的员工的近况，你可以看看数据然后跑去说：小张啊，最近你状态下垂得有点厉害啊。国内有没有这种与同事对打的变态app？我是不是又找到了下一个风口？（也许国内已有，请原谅我的无知。）我们用图解来看看整个决策过程。（所有图片与数据皆来自于达叔的TED演讲）1.通过“点点”app，你可以看到每个人对应的特质，并为其打分。
2.我们能看到不同人对于某个人的表现其实有很大的主观性，但是我们要接受这种主观性，并相信大数据以及crowdsourcing（众包）的力量。
3.所有人彼此间的互评会形成一张数据网。
4.最后所有的这些数据进入算法，总结出每个人的靠谱度，形成一张计算机看到的“你的脸”。
5.然后，通过靠谱度做决策。比如在表决“你认为对于美联储削减购债计划的预期落后于债市熊市吗？”，如果用一人一票的民主，表决结果是77%的人（13个人）说“是”，23%的人（4个人）说“否”。
6.如果用靠谱度加权，我们发现投否定票的四个人，人虽少但是言不微，因为他们的靠谱度非常高。所以如果加权后，19%的表决为“是”，81%的表决为“否”。形式发生了大逆转。
三、结语
想要推广这套变态玩法，就必须要有变态的组织。一般的公司文化肯定消受不起，而且可能也无必要。首先桥水基金最大的业务就是决策，全员基本都是decisionmaker；第二，这玩意儿对公司文化要求太高，你得是不官僚、无裙带、无小团体，你要不怕得罪人尤其是得罪上级，你也不能故意使坏、你也不屑于拍马奉承，大家都为了某个具体的目标处理、没有什么人情、不谈情怀、不扯远方。这种变态的组织我们可以给他取个名字，叫邪教。所以30%桥水的雇员干不了两年就要走——邪教嘛，你要么同流合污、要么全然异化。而达里奥借助这套“思考→原则→算法”的决策系统的想要推广的是一种极端真相和极端透明的公司文化，所有的人的意见都会根据自己的靠谱程度被反映出来，上下渠道通透敞亮。
作者
陈达
来源
知乎
